امروزه در اکثر سازمان‌ها تصميمات به دو صورت فردي و گروهي اتخاذ مي‌شود. هر يک از اين دو، نقاط قوت و ضعف خاصي دارند. با اين حال، در اغلب سازمان‌ها به سوي تصميم‌گيري گروهي گرايش بيشتري ديده مي‌شود. شايد علت اصلي روي‌آوردن سازمان‌هاي امروزي به تصميم‌گيري گروهي، اين باشد که همواره کارايي و اثربخشي دو فکر، بهتر از دستاوردهاي يک فکر است. دامنه اين انديشه تا به آنجاست که در حال حاضر در بسياري از سازمان‌ها "گروه" يا "کميته فني" تصميم‌گيري مي‌کند؛ براي مثال براي تجزيه و تحليل و بررسي مسائل خاص، گروه‌ها يا تيم‌هاي تخصصي تشکيل مي‌شود. تصميم‌گيري گروهي از شناخته شده‌ترين مسائلي است که در کاربرد مفاهيم و اصول ارتباطات مطرح مي‌شود. افراد در گروه‌ها و کميته‌ها، اطلاعات را مبادله مي‌کنند و همين اطلاعات منشا تصميم‌گيري‌ها در گروه مي‌گردد. علاوه بر اين، تصميمات گروه مستلزم تبادل اطلاعات و پيام‌هاي صريح يا مراوده‌هاي ضمني است و اثربخش بودن اين فرايند کيفيت تصميمات را بالا مي‌برد و از اين‌رو است که تصميم‌گيري گروهي مي‌تواند براي پويايي و اثربخشي گروه مفيد باشد.
يکي از تأثيرات تصميم‌گيري گروهي در راستاي پويايي، ايجاد و افزايش علاقه شغلي است. ممکن است افزايش علاقه شغلي باعث شود که افراد وقت و کوشش بيشتري را صرف کار خود کنند، عقايد بهتري ارائه کنند و براي پيدا کردن راه حل، تحقيق کامل‌تري انجام دهند. از سوي ديگر علاقه شغلي نوعي ارتباطات اجتماعي ايجاد مي‌کند و محبت افراد را نسبت به هم افزون مي‌سازد؛ اين امر موجب پويايي بيشتر و افزايش اثربخشي در گروه مي‌شود.[1]
اندازه گروه
چه وقت مي‌توان گفت تعداد اعضاي گروه خيلي زياد است؟ پاسخ به اين پرسش سهل و ممتنع، مديران و اساتيد دانشگاه را سال‌هاي متمادي به خود مشغول داشته است. شعور متعارف حکم مي‌کند که دو فکر، بهتر از يک فکر است و در عين حال مي‌دانيم «آشپز که دو تا شد آش يا شور مي‌شود يا بي‌نمک»؛ بنابراين پرسش اين است که مدير به هنگام شکل‌دهي شوراهاي مختلف به چند نفر بايد بسنده کند؟ پژوهشگران پس از تحليل روابط ميان اندازه گروه و عملکرد گروه چنين نتيجه‌گيري کرده‌اند که دست کم از بعد "کيفيت تصميم‌گيري" توجيه گروه‌هاي بيش از پنج نفر دشوار است. البته سازمان‌ها براي رفع نيازهايي غير از کيفيت عالي تصميم، ممکن است گروه‌هايي را که بسيار بيشتر از 4 يا 5 نفر باشند به‌کار گيرند.[2]
تهيه و تنظيم دستور کار
براي اينکه اعضاي گروه از ترتيب مسائلي که بايد بررسي کرد، آگاه شوند؛ يک برنامه يا دستور کار تهيه مي‌کنند. دستور کار يا دستور جلسه به اعضاي گروه اجازه مي‌دهد که مسايل و مشکلات را به ترتيب اولويت آنها و به مؤثرترين شکل بررسي کنند. دستور کار مثل نقشه يک مسير مسابقه است. اين دستور کار، فقط بايد حاوي جزئيات لازم باشد تا گروه بتواند با توجه به آنها تصميم‌هاي مناسب را بگيرد، اما اين دستور کار نبايد آن‌قدر خشک و خشن باشد که هيچ‌گونه تغييري در آن نباشد. گاهي دستور کار جلسه درباره اين نيست که جلسه چگونه بايد اداره شود بلکه به اين امر مي‌پردازد که چگونه بايد براي يک مشکل خاص راه حلي پيدا کرد.[3]
عوامل اصلي تصميم‌گيري گروهي
عواملي مانند محيط فيزيکي، اندازه و ترکيب گروه و ويژگي اعضا اثر قابل توجهي بر اثربخشي تصميم‌گيري گروهي دارند. ابعاد فيزيکي جلسه‌هاي گروهي شامل ميزها، صندلي‌ها و هرگونه وسايل ضروري موجود و ترتيب انجام کار بايد در جهت گشودن بحث‌هاي آزاد به‌کار رفته باشند. ترکيب گروه بايد به شکلي باشد که شباهت‌ها و تفاوت‌هاي اعضاي آن با ضرورت‌هاي مسأله تطبيق داشته باشد. گروه‌هاي ناهمگون بيش از گروه‌هاي همگون تمايل به ابراز نظرهاي بيشتر و متفاوت‌تر دارند. اين گروه‌ها براي وظايفي که انجام آنها نيازمند ايجاد و ارزيابي تعداد زيادي راهکار مي‌باشد، مناسب هستند. به هر حال، در گروه‌هاي ناهمگون دستيابي به توافق مشکل است. بنابراين در مواقعي که دستيابي سريع به توافق مورد نياز مي‌باشد، استفاده از گروه‌هاي همگون مناسب‌تر است. ويژگي‌هاي فردي اعضا مانند شخصيت، معلومات، تجربه و نظاير آن نيز بايد با مشکل در دست اقدام تطابق داشته باشد. عامل قدرت نيز مهم است. افرادي که داراي مقام بالاتر يا قدرت بيشتري هستند مي‌توانند اثر عميق‌تري بر تصميم‌گيري بگذارند. اين منابع و ديگر منابع نفوذ فردي برحسب اينکه چگونه مورد استفاده قرار گيرند، مي‌توانند تسهيل کننده و يا بازدارنده فرايند تصميم‌گيري باشند.[4] ضمنا عوامل ديگري نظير ابهام، محدوديت زماني، حجم زياد کار و مانند آن مي‌توانند به صورت منابع فشارزا تجلي پيدا کنند و فشار رواني وارد بر اعضاي گروه نيز توانايي گروه را در انجام دادن وظايفش، کاهش مي‌دهد.[5]
روش‌هاي تصميم‌گيري گروهي
روش جوشش مغزي
يکي از فنون تصميم‌گيري گروهي که اغلب در ايجاد نظريه‌هاي جديد از آن استفاده مي‌شود، روش جوشش مغزي است. در فن جوشش مغزي، گروه صرفا براي ايجاد راهکارها تشکيل جلسه مي‌دهد و هر يک از اعضا نظرهاي خود را ارائه داده، آن را تشريح مي‌کند. معمولا نظرهاي ارائه شده بر روي تابلويي که در معرض ديد همگان باشد، ثبت مي‌شود و هرگونه اظهارنظر براي ارزيابي جايگزين‌ها ممنوع اعلام مي‌شود؛ از اعضا خواسته مي‌شود هرگونه ايده‌اي به ذهنشان مي‌رسد حتي اگر مخاطره‌آميز باشد، يا اجراي آن ناممکن به نظر آيد بيان کنند؛ بعد از پايان جلسه، نظرهاي اعلام شده براي بررسي بين اعضا توزيع مي‌شود و در جلسه ديگري راهکارها ارزيابي مي‌شوند. همان‌طور که ديده مي‌شود، در جوشش مغزي راه‌حل‌هاي جديد ايجاد مي‌شود و اساسا منظور از به کار بردن اين روش ايجاد بديل‌هاي جديد است از طريق برانگيختن خلاقيت اعضاي گروه و ترغيب آنها به افزودن نظرهايشان به آنچه ديگران قبلا ارائه کرده‌اند. اين امر اعضاي گروه را وامي‌دارد که با فعاليت بيشتري در جهت ارائه بديل‌ها بکوشند، تا پويايي در گروه فزوني يابد.[6]
روش گروه اسمي
اين روش، يکي ديگر از فنون بهبود بخشيدن به تصميم‌گيري گروهي است. فن گروه اسمي را مي‌توان در مواردي که در ابتدا براي تهيه فهرست راهکارها از فن جوشش مغزي استفاده شده است، در مراحل بعدي تصميم‌گيري مانند تشخيص مشکل و تعيين معيار مناسب براي ارزيابي راهکارها به‌کار بست. در اين فن، گروهي از افراد براي آگاهي از موضوع مورد بحث تشکيل جلسه مي‌دهند. موضوع براي اعضاي جلسه تشريح مي‌شود و هر يک از اعضا فهرستي از نظرهاي خود را بر روي کاغذ مي‌نويسد. اعضاي گروه حق بحث با يکديگر را ندارند. به دنبال مرحله پنج تا ده دقيقه‌اي ايجاد نظرها، هر يک از اعضا نظرهايش را به گروه ارائه مي‌دهد. نظرها بر روي يک تابلو متحرک ثبت مي‌شوند و از اعضا خواسته مي‌شود با کامل کردن نظرهاي ديگران فهرست را افزايش دهند. بعد از اينکه همه نظرها ارائه شدند، اعضا مي‌توانند درباره نظرهاي ارائه شده بحث کنند يا آن را تکميل کنند و يا وارد مرحله بعدي شوند. اين بخش از فرايند فن گروه اسمي را مي‌توان به صورت غيرحضوري مثلا با استفاده از تلفن اجرا کرد. به هر حال، تشکيل جلسه‌هاي حضوري موجب ايجاد احساسات گروهي شده و باعث مي‌شود اعضا تحت فشارهاي گروهي بيشترين تلاش را براي تکميل فهرست به عمل آورند. اعضاي گروه بعد از بحث، مخفيانه رأي يا گزارش خود را درباره نظرهاي ارائه شده يا رتبه آنها اعلام مي‌کنند. علت استفاده از گزارش‌گيري مخفي، کاهش احساس ترسي است که گاهي در بين گروه‌ها مشاهده مي‌شود. بعد از رأي‌گيري، گروه مي‌تواند بر روي نتايج به دست آمده بحث کند و به خلق نظريه‌هاي جديد و بحث درباره آنها ادامه دهد. فن گروه اسمي داراي دو مزيت اصلي است. نخست، با استفاده از اين فن مي‌توان بر اثرهاي منفي ناشي از تفاوت موجود بين مقام و قدرت اعضا برتري يافت. دوم، از اين فن مي‌توان در مراحل جستجوي مشکل، ايجاد راه حل و ارزيابي در فرايند تصميم‌گيري بهره گرفت.[7]
مورگان و باورز چهار جزء از فرايند تصميم‌گيري گروه را به عنوان مدلي مفيد معرفي کرده‌اند:
1- ارزيابي موقعيت: تصميم‌گيري در گروه، با ارزيابي موقعيت آغاز مي‌شود. در ارزيابي موقعيت، هدف افراد گروه؛ کسب آگاهي در زمينه وضعيت موجود، کشف نشانه‌هاي مربوط به يک مشکل و تعبير و تفسير مي‌باشد. افراد گروه تلاش مي‌کنند با کشف و تعبير و تفسير نشانه‌ها، به وجود مشکلات پي‌ببرند.
2- فراشناخت: در اين مرحله، ابتدا مشکل به خوبي تعريف مي‌شود و بعد، راهبردي مناسب براي حل آن، پيشنهاد مي‌گردد. آنچه در اين مرحله مورد توجه قرار مي‌گيرد آن است که مشکل مورد نظر با ديدگاهي نظام‌مند، جامع يا کل‌نگر و از زواياي مختلف، بررسي شود.
3- مدل‌هاي ذهني مشترک: تلاش افراد گروه براي تعريف مشکل و يافتن راهبردهاي مناسب، آنان را در جهت يافتن مدل‌هاي ذهني مشترک يا توانايي براي کسب فهم مشترک درباره مشکل و پيشنهاد راهبردهاي مناسب جهت حل مشکل، هدايت مي‌کند.
4- مديريت منابع: در مرحله آخر، لازمه تصميم‌گيري گروه، مديريت منابع يا استفاده درست و کارآمد از مهارت‌ها و توانايي‌هاي افراد گروه در اجراي کار است. وظيفه اساسي هماهنگ ساختن فعاليت‌هاي افراد گروه جهت دستيابي به هدف‌هاي از پيش تعيين‌شده نيز، بر عهده رهبر گروه است.[8]
منابع:
[1] شفيعي، عباس و ديگران؛ رفتار سازماني با رويکرد اسلامي، قم، پژوهشگاه حوزه و دانشگاه، 1385، چاپ اول، ص 64.
[2] رضائيان، علي؛ مديريت رفتار سازماني، تهران، سمت، 1380، چاپ دوم، ص 261 و 262.
[3] برکو، ري و ديگران؛ مديريت ارتباطات، محمد اعرابي و داود ايزدي، تهران، دفتر پژوهش‌هاي فرهنگي، 1378، چاپ اول، ص 284.
[4] گريفين و مورهد؛ رفتار سازماني، مهدي الواني و غلامرضا معمارزاده، تهران، مرواريد، 1386، چاپ دوازدهم، ص 435.
[5] ساعتچي، محمود؛ روان‌شناسي صنعتي و سازماني، تهران، ويرايش، 1386، چاپ اول، ص 373.
[6] رفتار سازماني با رويکرد اسلامي، ص 65 و 66.
[7] رفتار سازماني، ص 443 و 444.
[8] روان‌شناسي صنعتي و سازماني، ص 372 و 373.